コールセンターのKPI | BIZTEL

「KPI何からやればいいですか？」その3　AHT

三浦康平 — Tue, 28 Apr 2020 05:25:37 +0000

今回は３つ目のAHTについて考えてみましょう。

とはいってみたものの、既に過去ブログ「生産性管理の基本 AHTとは（2018.06.11）」
で書きつくした感があります。詳しくはこちらをご覧ください。

...と終ってしまうのもなんですので、今回は”基本のキ”について考えてみましょう。

AHTとは何？

AHT（Average Handling Time)とは、お客さまとオペレーターとの応対時間のうち、通話時間・保留時間・後処理時間を合計した平均処理時間を指します。

※後処理時間：
電話が終わった後に、応対の記録や依頼処理をシステムに登録するなど、電話に出られない状態の時間のこと。
同じ電話に出られない状態で、ランチやトイレなどが理由で業務から離れる場合には、「休憩」「離席」「ログオフ」などのステータスとなる。

業務やオペレーターの生産性を見る指標で、業務効率の妥当性を検証する際には真っ先にチェックするKPIのひとつです。

AHTは3つの応対プロセスをそれぞれ集計します。

平均通話時間（1件あたりにかかった通話時間の平均）
平均保留時間（1件あたりにかかった保留時間の平均）
平均後処理時間（1件あたりにかかった後処理時間の平均）

計算式は、集計期間に対する
「総通話時間　÷　総通話件数　＝1件あたり平均通話時間」
というように、かかった時間を件数で割り出して算出します。

なぜAHTを管理しなければならないの？

「AHTが長い　＝　1件あたり処理時間が長い」ことになるので、業務量が増えれば増えるほど、より多くのオペレーターが必要になります。
運営コストが増えるだけでなく、人材を必要数確保できなければ、応答率低下とそれに伴う顧客満足の低下を招きます。
AHTを改善することは、収益面と顧客満足度面でのプラス効果を生み出します。

AHTはどうやって管理するの？

AHTは全体と個人の両面で管理するのが基本です。

全体

AHTが長い場合は、「業務プロセスが複雑」または「無駄なプロセスが存在」する可能性と、「オペレーターのスキル不足」を起因とする可能性があります。
個人別のデータと照らし合わせながら、真の課題を特定します。

個人

きちんと教育しても必ず個人差が出ます。
それが経験による違いであれば時間が解決しますが、ベテランなのに後処理時間が突出して長い場合や、新人の保留時間が長く、回数も多いなどが見られる場合は、個別に指導して改善していくことが望まれます。

AHTはどこを見れば分かるの？

BIZTELの稼働状況モニタリングで常時監視し、時間がかかっているオペレーターに素早くサポートに入ることで、AHT改善だけでなく、場合により苦情の発生を抑えることにもつながります。

BIZTELでは以下のメニューで把握することができます。

【稼働状況モニタリング】

当日の業務開始から現在までの状況を確認できます。

【コールセンターレポート】

期間と時間を指定して検索し、全体のAHTを確認できます。

【エージェントレポート】

期間と時間を指定して検索し、個人別のAHTを確認できます。

AHTの目安となる目標値は？

応答率なら、だいたい90％など目安となる目標値はあるものの、AHTにはありません。
そして短ければ良いというわけでもありません（これについては次章で）。

なぜなら業種・企業・業務内容によって全く異なるからです。
また応対内容によって簡単なものはすぐに終わり、難しいものは時間がかかります。それらが1日の業務のどれだけの割合を占めているかでも変わってきます。

ただし、平均保留時間については「1分以内」を目標値にするコールセンターが多い傾向にあります。

AHTは他社の目標値をあてはめようとすると失敗します。
また自社で測定した平均値を目標値にするのも間違いです。

大事なことは自社の最適値を見つけることです。

厳密にやろうとすると大変なので、会社として認められる応対モデルを実践しているオペレーターのデータを参考に割り出すことで容易に算出できます。
ただし、応対が優秀過ぎる人や理想過ぎるデータをベースにすると、目標値が現実と乖離してしまうので注意してください。

AHT管理の注意点とは？

AHTを無理に短くしようとすると、事務的な応対になり、電話を早く切ろうとするオペレーターの姿勢がお客さまに伝わり、お客さまの不満足に繋がりやすくなります。
また後処理を急がすことで処理が雑になり、ミスにもつながりやすくもなります。

AHT管理の肝は2点。

①無駄な時間の極小化
②個人のばらつきの極小化

① 無駄な時間の極小化

応対時間はお客さまとの関係性を築くための重要な時間であり、時間をかけて丁寧に応対することで、お客さまの満足度向上につながることもあります。実際にテクニカルサポートのコールセンターでは、お客さまの問題解決にとことん付き合うことを掲げているところもあります。したがって、ここにメスを入れるのは最後です。

保留時間は短いに越したことはありませんが、確実な処理のために必要な場合もあり、必要最低限の時間で対応している限り、あまりメスを入れる必要はありません。

後処理時間については、ほとんどのコールセンターで何らかの後処理作業があると思います。
そしてAHTに課題がある場合は、この後処理時間が影響しているケースも多く、真っ先にチェックする対象です。
その最適な時間の設定については、事前にシミュレーションして最適値を導き出してください。

②個人のばらつきの極小化

AHTの課題の本丸です。
一部の遅いオペレーターたちによって、全体の数値が悪化するというのがよくあるパターンです。
それが顕著に表れるのが後処理時間です。
タイピングスキルが遅いなどのスキル面の課題だったり、のんびりやっていたり、わざと遅くやっていたりと、その理由も様々です。

応対時間については、新人などスキルの低いオペレーターほど時間が長くなる傾向にありますが、ベテランで応対時間が長い人がいる場合は、応対をモニタリングして、説明が回りくどくなっていないか、分かりにくい説明のため、お客さまから聞き返されていないかチェックする必要があります。

課題の発見には、ヒストグラムなどの分析を通じて、処理時間の遅いグループを割り出して個別に指導していくと効果的です。

※ヒストグラムの作り方は、当ブログの「【分析編4】ヒストグラムを使って改善ポイントの早期発見」（2019/03/03）を参照してください。

「KPI何からやればいいですか？」その2　ミス率

biztel-admin — Fri, 20 Dec 2019 08:35:15 +0000

前回は「応答率」について振り返ってみました。
今回はふたつ目の「ミス率」について考えてみましょう。

ミスの原因から考える

人間がする以上、必ずミスは起こります。
理想はミス率0%ですが、これは不可能であり、この目標をもとに対策を取ろうとすると挫折します。
適切な目標としては「ミスの極小化」です。
そのためにミスが起こりうる原因を洗い出し、それぞれに実現可能な対策を取ります。
起こりうるミスの原因は以下が考えられます。

人的要因

・採用のミスマッチ。
・人材の知識とスキル不足。
・人材の間違った理解と、その放置。

業務要因

・仕組みの複雑さ。
・仕組みの曖昧さ、不完全性。
・仕組みの属人化。
・例外処理の多さ。

人材育成要因

・人材の教育不足。
・教育時におけるチェックとフォロー不足。
・マニュアルの整備不足。
・教育担当者の教育スキルの不適格性。

体制要因

・業務繁忙。
・人材不足による教育不足の人材の現場投入。
・管理者繁忙によるチェック、フォロー不足。

少なくとも以上のリスクに対して事前に手を打つ必要がありますが、ミス削減に特に重要なのはデビュー前の事前教育と、デビュー後のチェック＆フォローアップです。

今回は、その中でも多くのコールセンターが“やらかしてしまう”問題、「管理者の資質問題」について考えてみましょう。

不適格な管理者による悲劇

とある金融系のコールセンターで実際に起こった事件です。
新規採用した30名を教育するために、10名単位で3チーム作り、それぞれに教育担当者が配属されました。
教育期間はデビューまでの初期研修で2カ月かかり、デビュー後も追加の教育が必要という難易度の高い業務です。
初期研修中の離職率は2~3割程度で、離職理由の多くは研修についていけなくなったというものでした。

3チームの研修は順調に行われていましたが、2ヶ月目に入ったところで、1チームの受講生10名が全員辞めてしまうという事件が起こりました。
研修カリキュラムは確立しており、3チームとも同じ内容を実施していました。

偶然にしては不自然なため、辞めた人たちに率直に話を聞いたところ、ある共通したキーワードが浮上しました。

“教育担当者が怖い”、“教育担当者が嫌い”

この教育担当者の性格がきつく、特に「なんでこんなことも分からないの？」と詰問調でくるのがストレスになっていたようです。
他の2チームは最小限の離脱者でデビューまでこぎつけたこと、同じ研修カリキュラムであったことから、この企業では教育担当者は知識やスキルのほかに、資質を考慮した人選に切り替えました。

この教育担当者の「なんでこんなことも分からないの？」という発言から予想できることは、知識やスキルの無い人に対し、知識やスキルのある自分の物差しで接してしまったことで、“ストレス・恐怖感”を新人に与えてしまったということです。
ただし、このようなケースは他のコールセンターでもよく見かける、“あるある”な事象です。
実際に、新人の離職理由を分析すると、教育担当者が原因というものが上位に来るケースが多いです。

教育担当者とスーパーバイザーに要求される資質は異なる

皆さんのコールセンターでは教育担当者はどのように決めていますか？

知識やスキル、経験が一番ある人、すなわちスーパーバイザーが兼務していませんか？

また、大規模センターになると専属の教育担当者が配属されることが多いのですが、その選出にあたり、教育担当者の要件を作成し、その要件を満たす人材のみを選抜していませんか？

一方、小規模センターになると専属の教育担当者を配置する余裕がないので、やむを得ずスーパーバイザーに任せていませんか？

「研修　＝　高い知識とスキルレベルが必要」と一般的に考え、それに該当するスーパーバイザーが担当するというのは、一見正しい考えのように感じます。
確かに一理あります。
教育担当者にもスーパーバイザーにも、一定レベル以上の知識とスキルは必要ですが、これはあくまでも後天的資質（後から身に着けることができる資質）であり、教育においてより重要なのは、先天的資質（持って生まれた資質）のほうで、それは性格や人間性といったものです。

例えば、スーパーバイザーに求められる先天的資質とは、「判断力」、「決断力」、「実行力」、「統率力」が考えられます。
一方で教育担当者になると、「相手の立場に立って考えることができる力」、「オープンマインド」、「表現力」、「忍耐力」、そして「無償の愛情を注ぐことができる力」といったところでしょうか。

人を育てることに苦労している方なら皆、直面する課題ではないでしょうか。

とはいえ、大規模センターでなら人は選べますが、小規模センターになると理解できても実行するのは難しいですね。
しかし、効果的な教育はミス削減の第一歩ですので、先天的資質にフォーカスして教育担当者を選抜してみてください。それが結果的にミスによる無駄な作業の削減にもつながります。

それでは、誰を選べばよいのか？

これについては、以下の例を参考に考えてみてください。

こんな人は教育担当者に任命してはならない

①物言いが上から目線、高圧的な人

傲慢に接してくる人に対して、人は反発心が起こり、心の部分で受け入れたくなくなったり、前向きに考えられなくなったりします。
また新人は緊張し不安を抱えているもので、高圧的に接してくると、頭が真っ白になって理解するどころではなくなってしまいます。
この癖は本人に自覚症状がなく、そう簡単には直りません。残念ながら、この資質の人は最初から対象外にせざるを得ません。

②相手の立場、弱者の立場に立ってものを考えることができない人

「なぜこんなことも分からないの」というようなことを言う人が特徴的で、「なぜ～」という投げかけは相手を追い詰め、萎縮させてしまいます。
また常に話の主語が自分中心のタイプにも、相手の都合や感情を顧みない傾向があります。
教育者にはどこか自己犠牲の精神が必要であり、自分の感情をコントロールできない人は、そもそも教育者として失格です。

③短気な人

教育はすなわち「辛抱」の連続です。忍耐力や寛容さに欠ける人材は、受講生だけでなく、最後は自分自身も耐えられなくなります。

④理由をきちんと説明できない人

教育する対象は基本的に“知らない人”です。「なぜ？」が常にまとわりついています。なかには一つひとつ理解できないと意識が次に向かない人もいます。
質問の回答が理解できないと判断したら、別の言葉で言い換える力も求められます。
物事を論理的に説明できず、感覚的な話しかできない人の教えを理解しろというほうが無理な話です。

⑤人にあまり関心を持っていない人

教育者に必要なスキルのひとつに「観察力」があります。
相手が「緊張しているな」、「理解していないようだな」など相手の顔色を読み、先回りして手を打たなければなりません。
また、一人ひとりに対する気配りも大切です。
これらは全て人に興味がないとできないことです。

⑥遊び心の少ない人

教育は基本的に退屈です。集中力が切れてしまうとせっかくの教育も無駄になってしまいます。
室温やスペースなど外部要因もありますが、皆をリラックスさせ気分転換させるスキルが求められます。
人の集中力について心理学者ライリー博士の実験では、人間が集中力を維持できる時間は25分が限度という結果が出ています。
気晴らしする手法として、ゲームをしてみたり、甘いものを食べながら進めたり、または体を動かすストレッチを取り入れたりと、そこは教育者の遊び心が試されています。
残念ながら、これは頭の固い人にとっては無理難題でしかありません。

信じて、強く期待すれば、相手はそれに応えてくれる「ピグマリオン効果」

アメリカの心理学者ローゼンソールは、次のような実験を試みました。

まず、小学生に学年の初めに知能テストをしてもらいます。
その後で、新しい担任の先生に「将来伸びる可能性があるのはこの子たちです」と言って、何人かの子供の成績を教えました。
それから一年後に再び知能テストをしたところ、伸びるといわれた子供は知能テストの結果がよかっただけでなく、学力や学習意欲も向上していました。

ローゼンソールが担任の先生にテストの結果を教えた子というのは、5人に1人の割合でランダムに選び出された子供たちでした。
そして、そのときに教えられた成績は実際よりも高い得点に書き換えられていたのでした。

なぜ成績が良いと教えられた子供たちの能力だけがずば抜けて伸びたのでしょうか。
その理由として、成績が優れていると教えられた子供に対する先生の期待がその子の能力を伸ばしたということが考えられています。
ローゼンソールは、「人は常に相手の期待に対してもっとも敏感に反応するからだ」と説明しています。

どのような働きかけが有効か実験で分かったこと

①期待をこめた言葉がけ

機会を見つけ相手を褒め、評価します。
「これは君ならできる」など期待をこめた言葉がけを続けます。

②言葉のやりとり

相手に指示命令するとき、期待している子供がそれを理解できない場合、もう一度説明しなおします。
しかも前と同じように説明するのではなく、相手が分かりやすいように何かヒントを入れたり、説明のしかたを変えたりするなどして工夫します。

以上のような働きかけが、自分は期待されているという実感につながったそうです。
これは日本でも知られている”褒めて伸ばす”にも通ずるものですね。

教育者の資質が相手を成長させ、結果的にミスの削減につながるとするなら、これほど効率的かつ効果的なものはありません。

「KPI何からやればいいですか？」その１　応答率

biztel-admin — Fri, 22 Nov 2019 07:12:09 +0000

小規模コールセンターにとってのKPI管理とは

私どもは定期的に、直接ユーザの方々から話を聞く場を作っています。
その中で、あるユーザの方から、
「応答率の意味は分かるのですが、応答率をどの程度にすればよいのかよく分からないのですよ。」
と言われました。

また、
「KPIってたくさんあり過ぎて、うちの場合は何をやればいいのかと悩んでいます。」
というのもありました。

BIZTELユーザからこう聞かれるのは、決して珍しくありません。
というのも、ユーザの多くは小規模コールセンター。
コールセンターとこれまで縁もゆかりも無かった方々、コールセンターを初めて運用したという方々も多くいらっしゃいます。
そんな方々にとって、分からないことばかりというのも当然です。

インターネット上で公開されているコールセンター関連情報は、理想論であるか、大規模コールセンター目線のものばかりです。

体制も予算も豊富な組織の観点で運用するのは、小規模コールセンターにとって現実的ではありません。
特にKPIともなると、あれもこれも管理することなどできません。

KPI管理で注意すべき点は、管理項目が増えれば増えるほど、管理者がそれに取られる時間が増えるということです。
理想を求めすぎると、結果的に本来すべきオペレーターのフォローが不足してしまいます。
今日は、そんな小規模センターの”現実的”な視点で、KPI管理を考えてみましょう。

管理するKPIと優先度

管理者は1名、総勢10名以下のコールセンターで考えてみましょう。
恐らくこの規模でできうる管理項目の限界と、その優先順位は以下が考えられます。

表の見方

【項番】
管理の優先度。

【KPI】
管理対象KPI。

【BIZTEL計測可否】
BIZTELで自動的に測定できるKPIは〇、そうでないKPIは×で表示。

【関連性】
KPIの目的や内容との関係性の強さを4項目、4段階（◎〇▲なし）で表示。

生産性：スピードや効率に影響するもの。
品質：正確さや質の高さに影響するもの。
顧客満足：顧客満足度への影響に関するもの。
収益：企業の売上や利益に影響するもの。

◎：直接的に強く関係する。
〇：直接的に関係する。
▲：間接的に関係する。

今回ご紹介するKPIは6項目ですが、全てやろうとすると、軌道に乗せるだけで数年はかかります。

またセールス系ではセールス関連KPI、メール対応業務をしていれば回答期限関連KPIなど、業務特性に応じて必要なKPIが出てきます。

これらすべてを、最初から管理するのは難しいので、優先度の高いものから順に取り組んでみてください。

応答率

最優先して取り組むKPIは応答率です。
まずお客さまからの電話がつながってこそのコールセンターであり、電話の繋がらないコールセンターなど、あって無きがごとしです。

【応答率の目標値の妥当性は？】

応答率は苦情件数と相関します。
応答率が低くなればなるほど苦情件数も増え、それに付随して応対時間も長くなり、オペレーターのメンタルもやられていきます。またその外と内の対応で、管理者も忙しくなります。

それを考慮すると、応答率90％以上はキープしておきたいところです。
最低でも80％以上であれば、苦情件数も最小限に抑えられます。
それ以下だと、苦情が目に見えて増えてくるので注意が必要です。
指標としては1日単位で見るだけでなく、1時間単位（または30分単位）でも見ていくことが求められます。

【応答率を高くするには？】

1.業務量に合わせた人数を配置すること。

一般的な対応としては、コール予測を立てて必要な人員を集め、シフトを埋めることになりますが、これができるのは、体制も予算も大きいコールセンターです。
小規模センターではこれが難しいですね。
したがって、他の策を考える必要があります。
その場合、以下の選択肢が考えられます。

2.可能な限り自動化を進め、人が対応する範囲を狭める。

HPを持っている企業でしたら、HP上で処理できるものはそちらに任せ、人でしか対応できないもののみオペレーター対応するよう、まず考えてみてください。
例えば、住所変更や、申込み、解約などをネットで受け付けられるようにすることは、既に多くの企業で実施されています。
クレジットカード業界では、残高照会や引落確認など、IVRから自動音声案内に切り替えて対応するものにどんどん切り替わっています。

3.お客さまのアプローチ手段を増やす。

電話だけでなく、メールやチャットなど窓口を増やすことを考えましょう。
特に営業時間が短く、平日のみのコールセンターでは特定の時間に電話が集中しやすく、
電話がつながりにくい時間が増えます。
受付窓口を増やすことで、電話集中リスクを減らすことができます。
ただし、電話がつながりにくくなると、その分メールが増え、滞留することで処理が追い付かなくなるので、メール対応要員はしっかりと確保しましょう。
またいくつかテンプレートを事前に用意しておくことも肝心です。

4.営業日時を広げる。

日中に連絡しにくいお客さまがいると、ランチタイムの電話が急増します。
そのようなお客さまが多い場合は、営業時間の延長か、土日のどちらかでも受付できれば、電話を分散できます。
BIZTELの発着信履歴画面から、営業時間外や営業日以外の着信データを見ることができるので、営業時間外にどれだけ着信があるのか検討材料の一つにすることができます。

5.業務プロセスを簡易にし、オペレーターの生産性を上げる。

受付人数を増やせないのであれば、1件あたりの処理時間を少しでも短くできるよう検討してみてください。
以下が検討ポイントになります。

お客さまから問い合わせの多い用件をHPのFAQに掲載できないか。
取扱説明書がある場合、問い合わせの多い箇所を作り直せないか。
煩雑な受付手続きを、もっと簡素化できないか。
オペレーターで判断できる業務範囲を増やせないか（権限移譲）
後処理をもっと簡素化できないか（音声データのテキスト化による自動入力）
難しい内容はベテランが優先して対応できるよう、IVRを活用できないか。

6.外部委託を活用するか分業する。

すぐに受付体制を増やせない場合や、1年のうち、特定の月だけ入電が急増する場合は、
専業のコールセンターに業務の一部を委託することも考えてみましょう。
専業のコールセンターにもBIZTELを入れてもらう必要があるものの、ユーザ企業であふれた呼を受け付けたり、IVRで切り分けた一部の用件のみを受け付けたりすることができます。
ユーザ側で全てやろうとすると固定費や設備費増加につながるケースもあり、外部を利用したほうがコストを抑えられる場合もあります。
ネット回線があればすぐに対応できるBIZTELの強みをいかんなく発揮できます。

7.在宅ワークを積極的に活用してみる。

これもBIZTELならではの強みを発揮できます。
セキュリティ対策は必要ですが、在宅オペレーター先のPCをBIZTELと繋ぐことで、
電話応対ができるようになります。
ユーザ側でも在宅オペレーターのステータスや通話履歴、通話録音をリアルタイムで確認することができます。
既にBIZTELユーザの中にも、在宅オペレーターを活用されている方がいらっしゃいます。

このように応答率を上げるための対策として

受付人数を増やす。
1件あたりの処理時間を短くする。
電話を減らす。
電話を分散させる。

この4つの観点で、できることは何か考えてみるといいでしょう。

【KPI】コールセンターの応対品質とは？管理するコツを解説！

biztel-admin — Wed, 06 Feb 2019 01:40:34 +0000

多くのコールセンターがやっていることのひとつに、オペレーターのモニタリングチェックがありますね。

応対スキルの高いコールセンターは、ほぼ間違いなくやっています。
そして応対スキルの低いコールセンターはやっていないか、適当にやっています。

何もせず、オペレーターたちの応対スキルが上がることは決してありません。
ここは各社のマネジメント力が試されるポイントといえます。

それでは「応対品質管理におけるKPIは何ですか？」、と問われたらどうでしょうか。
恐らく答えは「〇点以上」というのが多いのではないでしょうか。

それで充分ですか？

今回は応対品質管理におけるKPIを考えてみましょう。

応対品質管理とは

応対品質管理とは、オペレーターの顧客応対の様子をモニタリングして評価・是正し、それを継続することで、会社が求める応対レベルを維持することを目的としています。

概ね以下の3つの手法で実施します。

① 管理者がリアルタイムで応対中の音声をモニタリングする。
② オペレーターが過去に応対した録音データを、管理者が任意に取り出しモニタリングする。
③ 管理者がオペレーターの側に座り、音声を聞きながら端末操作手順をモニタリングする。
（端末操作状況を録画できるシステムを導入している企業は、後から音声とともに画面遷移をモニタリングしています。）

各社は応対品質管理をどうしている？

ここは企業の価値観や姿勢だけでなく、それぞれの事情によって異なるようです。

誰が応対品質管理をしている？

●SVが兼務。
●専属の応対品質管理者が実施。
●SVより上の役職者が実施。
●外部の専門企業に外部委託。

大規模センターではオペレーターの数も多いため、複数の応対品質管理者が専属で配置されるケースが多いようです。

少人数のコールセンターではSVが兼務、またはそれ以上の役職者が担当しているようです。

応対スキルの向上に関心は強いものの、自社に応対品質管理のスキルやノウハウを持っていないコールセンターでは、外部の専門企業に委託するところも少なくありません。

何をチェックしている？

各社で独自の評価項目を作っており、業界で統一されたモデルはありません。

ただし概ねどこも似たような内容で、応対マナー、知識力、対応の正確さ・的確さを複数の因子で評価しています。

ここについては次回以降、もう少し詳しくやりましょう。

モニタリングの頻度はどのくらい？

あるコールセンター（オペレーターが600人以上）では、8人の専属管理者が配置され、毎月全員の音声チェックを複数件数実施しています。

ただしこれは頑張っているほうで、3ヵ月から6か月に各オペレーターごとに１～2本のモニタリングをしているところが多いのではないでしょうか。

特に人事評価と連動しているコールセンターは、上期と下期の評価時期にあわせて1回ずつというところも多いようですね。
（ただこのケースだと、何のための応対品質管理なのかという別の問題も出てきます。）

ここで皆さんが一般的に疑問に思うのは、「モニタリングはどれだけやればいいのか？」ということでしょうか。

モニタリングチェックはああみえて、かなりの重労働です。

1本の応対を1回聞いて全て評価することはできません。たいていの評価表はいくつものチェックポイントがあり、それらすべてを評価するためには何度も聞き直す必要があります。

しかも評価結果に対して、オペレーターも敏感に反応するので評価者のプレッシャーも増し、長い時間、集中してチェックしなければなりません。

それらを考慮すると、評価者が1日でチェックできる件数は5～6件が限界ではないでしょうか。これだけでヘトヘトになります。ただしこれはあくまで専属の担当者の場合です。

SVなどが業務と兼務するとなると件数が減るばかりか、集中してチェックできる時間の確保が難しいため、簡易なチェックにとどまります。

ほかにどんなことに活用している？

①新人デビューのためのスキルチェック。

採用した新人は業務を実施する前に一定期間の研修プログラムを受講します。
そしてデビューするために、知識テストと応対スキルテストを受け、合格したものがめでたく業務デビューとなります。

ここでは、これまでの実績データをもとに、新人の合格基準が定められます。

②処遇を含めた個人評価への反映。

評価制度を導入しているコールセンターでは、業務の精度や生産性、勤務状況に加え、応対スキルも評価対象にしています。

またSVへの昇格など人事面においても、応対スキルの評価は重要な部分を占めています。

③ 外部の評価制度の活用。

世間との評価の乖離の調整役として、外部の応対コンテストや応対格付け機関へエントリーする企業もあります。

応対コンテストに出場するメンバーを選抜する社内予選を開催して、優秀者のみが出場できるようにすることで、モチベーションアップのひとつの施策として取り組む企業や、応対格付け機関から良い評価をもらうことで、それを企業アピールの材料として使う企業など様々です。

COPC CX規格では応対品質管理に何を求めているか

コールセンターのマネジメント規格で代表的な「COPC CX規格」では、応対品質管理について何を求めているのか、マネジメント視点で見てみましょう。

COPC CX規格が要求するポイントは、

①すべてのオペレーターに対して継続的にモニタリングを実施すること。

●各オペレーターに対し、最低でも月1回はモニタリングすること。
●マルチ対応しているオペレーターに対しては、全ての対応業務について3カ月に1回はモニタリングすること。
●オペレーターの側でのモニタリングと、遠隔での音声だけのモニタリングの両方を最低でも3カ月に1回はすること。
●評価の合否ラインを明確にすること。

②モニタリング結果をオペレーターへフィードバックすること

●オペレーターと1対1のコーチングを実施すること。
●不合格者に対しては是正措置を取るとともに、モニタリング頻度を上げて管理すること。

この規格では、応対スキルを上げるための効果的な仕組みの担保を求めています。
具体的な結果のKPIについての要求はなく、仕組みのレベルで実効性を判断されます。

応対品質管理に必要なKPIとは

基本的な考え方として、皆さんのコールセンターが求める応対品質レベルが明確で、そのレベルに対して実績がどうなのかを評価できるKPIが必要です。それを個人と組織で測定し管理します。

これらを計画的に実施できているのかどうかという指標も必要になります。

以上を考慮すると、以下が応対品質管理のKPIとして望ましいのではないでしょうか。

①期限内のモニタリング実施率（実施数　÷　計画対象者数）
②期限内のフィードバック実施率（実施数　÷　計画対象者数）
③合否ライン（合格点。全体および因子別。）
④実績評価点（全対象者の総合点　÷　全対象者数）
➄合格点のオペレーター確保率（合格者数　÷　全対象者数）

BIZTELで出来ること

BIZTELにも、もちろんモニタリング機能が標準で装備されています。
しかもリアルタイムモニタリングと、過去の応対のどちらも可能です。

さらにリアルモニタリング中は、オペレーターにだけ聞こえるモニタリング・アドバイス機能もついているので、会話を聞きながらオペレーターにアドバイスや指示を出すことができます。

この機能は新人のサポートに適していますが、一方でささやきすぎるとオペレーターがお客さまの応対に集中できず、やりづらくなるので注意が必要です。

※リアルモニタリングの時の画面。

※過去の応対履歴からモニタリングする際の画面。

「再生」をクリックすると、音声がダウンロードされます。

応対品質はコールセンター運営における“クオリティ”の中核をなす部分です。
したがって、応対品質を語るには、

その目的は？
何のためにやるのか？
そしてどうあるべきか？
から考えてみる必要があります。

そして、それを踏まえて、

「どんな評価項目が必要なのか」
「評価基準はどうあるべきか」

重要なマネジメント項目なので、次回以降じっくりと考えてみましょう。

→「応対品質管理をやってみよう（第1回）」

＊【ゼロから学ぶコールセンターのKPI（管理指標）】
「つながりやすさ」を考える。（応答率）
稼働率はコールセンター運営の健康状態を知るバロメーター
 生産性管理の基本 AHTとは
 離職をマネジメントする（離職率と離職コスト）
マネジメントすべき顧客の声は顧客満足？顧客体験？
「単位あたり数値」は使い方次第で役に立つ
 難攻不落の最重要KPI「解決率」とどう向き合うか
 大事だけど、意外と重労働な応対品質管理。

【KPI】難攻不落の最重要指標「解決率」とどう向き合うか。

biztel-admin — Thu, 27 Dec 2018 09:30:36 +0000

ある外資系コンサルティング会社が「消費者が最も不満を感じるコールセンターでの対応」を調査したところ、その上位3件は以下の通りとなりました。

● 電話で長時間保留にされる。
● 違う担当者に何度も問題を説明しなければならない。
● 質問に対する適切な回答を得ることができない。

一言でいうと、「自分の問題がなかなか解決しない」ということですね。

いかがでしょうか。
皆さんも、こんなコールセンターには電話したくないですよね。

そもそもコールセンターに電話をかけてくるお客さまは、何か解決したい問題や要望を抱えています。

その目的を達成することがコールセンターの使命であり、顧客視点でみた最重要KPIは「解決率」ということになります。

本来であれば最優先して解説すべきKPIですが、同時に悩ましい問題もあり、取り上げることに躊躇していました。

なぜ悩ましいかというと、解決率のマネジメントが難しいからで、業界でもこれというベストプラクティスを、残念ながらまだ聞いたことがありません。
実を言うと、私にも答えがありません。

さらに解決率といっても、会社によって解釈も取り組みもバラバラです。
まず、ここから整理して、この答えのないKPIを皆さんと考えていきましょう。

そもそも解決率とは

解決率といっても大きく3つあり、以下のように定義されます。

①解決率

最終的に解決した案件の率

②1コール解決率

同じ問題で再度問合せされることなく、お客さまとの一度のコールで解決した案件の率。
（転送やコールバックがあったとしても、同じ案件での再コールがないこと。）

③一次解決率

転送やコールバックされることなく、お客さまからの1回目のコンタクトで解決した案件の率。

難易度の高さでいうと、順に③→②→①となります。
管理すべき優先度でも同様になります。

しかしながら、事はそう簡単にはいきません。

「システムでの測定が難しい。」
「人海戦術のウエイトが極めて高く、管理に膨大な工数がかかる。」
「効率的に測定するためには別途、システム開発コストがかかる。」

以上の理由が、解決率のマネジメントを難しくしています。

結果的に、このKPIの重要性は認識しながらも、多くのコールセンターは二の足を踏んでいるのではないでしょうか。

他社はどう取り組んでいるのか

お客さまのメールアドレスを登録しているIT系の企業では、応対終了後、直ちにお客さまの元にアンケートサイトへ誘導するメールを送ります。
回答してもらったアンケートデータは応対者と紐づけているため、解決率の収集だけでなく、応対品質管理と顧客満足度調査にもあわせて活用することができます。

あるテクニカルサポートのコールセンターのアンケート事例をご紹介します。

※設問は10、5段階評価と自由回答式

①サポートエンジニアが今回ご提供させていただいた回答は的確で、お客さまにとって満足していただける内容でしたか。

②サポートエンジニアが、お客さまの問題を解決するまでの時間に満足していただけましたか。

③サポートエンジニアの技術力、専門知識に満足していただけましたか。

④サポートエンジニアがお客さまの質問を正確に理解し、発生した問題や原因を特定する能力に満足していただけましたか。

➄電話がつながるまでの待ち時間に満足していただけましたか。
(メール及びFAXでお問合せ頂いた場合は、最初の回答を受け取るまでの時間)

⑥サポートエンジニアは丁寧かつ好感の持てる対応ができていましたか。

⑦サポートエンジニアが今回提供したサービス（回答内容や対応）の質について満足していただけましたか。

⑧全体を通して、弊社のサポートサービス（迅速性、エンジニアの対応など）に満足していただけましたか。

➈弊社のサポートサービスを他のお客さまに薦めたいと感じていただけましたか。

⑩サービス改善のためのご意見・ご要望がございましたらご記入ください。

金融機関では、取引のあった案件に関してのみ、ミスチェックを兼ねて測定している企業があります。
これでは、取引のない問い合わせの測定ができず、評価に偏りが出てしまいますね。

また別の企業では、CRMシステムに「完了」ボタンをつけ、オペレーターが受付終了後、案件が完了した場合にボタンを押すことで完了率をカウントしています。
ただし、これはあくまでのオペレーターの自己申告であり、お客さまが本当に解決したと思っているかどうか判断が難しいですね。

中にはSVが後からモニタリングしてチェックしている企業もありますが、これだとSVの負担が膨大になってしまいます。
しかも、顧客視点でチェックできるかとなると疑問の余地が残ります。

そのほかには、同じお客さまから一定日数以内の再問合せをCRMシステムから自動測定し、1コール解決率を管理している企業もあるようです。
これだとテキストデータを処理するための開発コストがかかりますね。

どうやって自社で取り組むか

このように考えていくと解決率の管理は、今の管理者数とその余力を前提に考えるのが現実的ではないでしょうか。

理想を求めるのも大事ですが、このKPIの管理だけでも相当の工数が予想されます。
SVの役割や責任を踏まえ、この管理に何パーセント（何時間）の工数を割けるのか、そのウエイトはSV全体の責任量からみて妥当なのか、熟慮が必要です。

なんだか絶望的な結論になってしまいましたが、諦めるのはまだ早いです。

そんなときこそBIZTELの出番です。

BIZTELが課題解決をサポートします

BIZTELがオプションとして提供している「SMS（ショートメッセージサービス）送信」を活用すれば、管理者の負担を増やすことなく解決率を管理できます。

SMS（ショートメッセージサービス）送信

終話後にSMSをオペレーターが手動で送信したり、自動送信したりできる機能です。
GoogleフォームといったアンケートツールのURLを記載して送ることができます。設問に加えておけば、解決率だけでなく、顧客満足度も計測できます。

集計についても、アンケートツール側の機能で簡単にレポート化できるので、管理者の工数も削減できるでしょう。

オペレーターは、電話対応や履歴確認が1つの画面で行える「ワークスペース」からSMSを送信できます。

テンプレートの登録もできるので、手間なく送付できます。
アンケートのほかにも、商品資料やFAQのURLなどを掲載したメッセージも登録しておくと、必要に応じて送付することが可能です。

また、通話が終了したタイミングでSMSを自動送信する設定もできるので、オペレーターの手間も無くせます。

こうした便利な機能を使って、顧客満足度や解決率のデータを収集することができれば、さらにこんな深掘り分析もできます。

顧客満足度と解決率の相関分析

縦軸に顧客満足度、横軸に解決率で相関分析しましょう。
（相関分析の方法については「分析編1　簡単で発見の多い分析：相関分析」を参照）

既に顧客満足度と解決率の相関は極めて強いことが実証されています。
当然ですね。
目的を達成できなかったお客さまが、満足することなど決してありませんから。

相関分析することで、顧客満足度を上げるには、解決率をどの程度上げる必要があるのかシミュレーションできます。

すっかり宣伝になってしまいましたが、せっかくBIZTELをお使いなら、もう一段上のマネジメント力アップを検討してみてください。

＊BIZTELの「SMS送信」機能についてはこちらをクリック

【KPI】「単位あたり数値」は使い方次第で役に立つ

biztel-admin — Wed, 10 Oct 2018 01:20:46 +0000

コールセンターマネジメントに関するKPIはたくさんあり、時代の移り変わりで、KPIのトレンドや項目も変わってきます。

なかには昔、重宝がられたのに、近年はさほど重要視されていないKPIがありますね。
使い方次第だと思うのですが、今日はそんなKPIをご紹介します。

「単位あたり数値」のKPIがそれで、具体的には「1時間あたり～」、「1件あたり～」というような、ある総数を特定の数値で割り出したものです。

この「単位当たりの数値」は、課題の早期発見や、課題解決の糸口をつかむことに役立つので、業務改善に役立つ指標です。

生産性面

1時間あたり処理件数（応答件数）

かつて多くのコールセンターで収集し、生産性指標のひとつだけでなく、オペレーターの評価指標の一つとして活用されていました。
しかし、個人評価とするのには課題が多く、今はほとんどのコールセンターでは使われていません。
もしまだ活用しているようでしたら、見直した方がよろしいでしょう。

これはオペレーターの勤務日時で、バイアスがかかることが課題でした。
オペレーターの勤務時間に占める、繁忙時間のウエイトが高いほど数値は高くなります。
したがって、一般的に閑散とされる夜間や、土日祝祭日の勤務者、クレームや難易度の高い対応をするオペレーターの数値は低下します。

これを個人評価に組み込んでしまうと、定型で簡単な業務をする人ほど優秀となってしまいます。
このKPIは、定型作業の多いバックオフィス業務のほうが向いているでしょう。

1時間あたり獲得率（コンタクト数、完了率など）

主に発信業務で管理される重要KPIのひとつで、単純に「獲得率」で管理される場合もあります。
このKPIの利点は、個人評価に活用できるだけでなく、発信日時の妥当性を検証するうえで有効です。

本人につながりやすい時間や曜日はいつなのか、セールス効果の高いオペレーターは誰なのか、「獲得率」は量の評価として、「1時間当たり獲得率」は生産性の評価として活用できます。

ただし、発信リストの有効性に影響されるので、いつも同じ基準で評価できるわけではないことを理解しておく必要があります。

採用・教育面

1人あたり採用費

コールセンターを複数持っている企業や、非正規社員中心のコールセンターでは収集しているKPIですね。
特に地方進出を検討している企業にとっては、重要KPIのひとつです。

東京に比べて地方のほうが、採用費が少なくなる傾向がこれまでありました。
しかし、地方都市にコールセンターが乱立するようになると、東京とあまり変わらないところも出てきました。
1拠点しかコールセンターがないところでも、人が集まりやすい時期や条件面での効果検証に使えるので、収集しておくといいかもしれません。

計算式は企業によってまちまちで、「募集採用費　÷　現場デビュー人数」が一般的ですが、研修期間中のコストも加える場合があります。

1人あたり教育研修費

デビューしたオペレーターを対象とする場合と、研修期間中に離職した人も加える場合があります。
受講生の質に影響されますが、教育を担当するチームに研修中の離職率も含め、コスト意識を持たすことにつながります。

1人あたり稼働時間数

これは勤務日時が不定な、非正規社員を活用するコールセンターでは把握しておきたいKPIです。

コールセンターでの業務時間が少ないオペレーターは、比較的スキルの習得や定着が弱い傾向があります。
また業務を続けていると変更や追加される対応も出てきます。
情報共有の仕組みが徹底できていればいいのですが、勤務時間数の少ないオペレーターは、これらの情報にも疎くなります。

かつて調べた時に算出された、スキル維持に最低限必要な月間稼働時間の目安は110時間でした。
この時間を下回るオペレーターは、別途フォロー教育やスキルチェックが必要になります。
皆さんのコールセンターでも、スキルレベルと稼働時間の関係を調べてみてはいかがでしょうか。

管理面

管理者1人あたりマネジメント数

ここでいう管理者とは、マネージャー以上の正規社員のことを指します。
SVは業務や配下オペレーターのフォローに忙しく、その上のポジションの管理者は常に組織の‟健康状態‟に注意を払う必要があります。

大きなコールセンターほど、一人のマネージャーが管理するSV、オペレーターが増えてきます。
そうなると、一人ひとりにまで気を配ることが難しくなり、気が付いたときは人間関係の問題が噴出したり、離職者が続出したりしかねません。

それではマネージャー1人あたり、何人までの部下が ‟ ちょうどよい “ のでしょうか。

個人差はありますが、以下の目安で考えてみてください。

①顔と名前が一致する部下は何人いるか？
②この1か月、最低でも2分以上話をした部下は何人いるか？

これが、今このブログを読まれている方の限界値です。
特に②は厳しいのではないでしょうか。

それらを考慮すると、一人のマネージャーの目が行き届くのは、だいたい40～50人が限界ではないでしょうか。

人は ‟ 生モノ “ です。
ことあるごとに声をかけ、相手の様子をうかがい、表情が良くないと感じたらすぐに手を打つというマメさが、離職率が少なく健康的なコールセンターの維持につながります。

管理者1人あたり売上（粗利）額

上のKPIと対立しますが、とはいえ、管理者を無尽蔵に配置するのもコスト面から難しいのも事実です。

このKPIは主にセールス系のコールセンターやベンダー向けとなります。
企業によって、売り上げや利益の目標が設定されているかと思います。
実績値に対し該当する管理者数で割って、目標到達の実現性を検証できます。

このKPIが力を発揮するのは、複数の部門を抱えているコールセンターです。
部門によって繁閑差や規模、取扱商品やサービスの違いによる売り上げ規模の差があります。
管理者が少なくても高い売り上げや利益を上げる部門はどこか、売上規模は大きいのだが利益が少なく、管理者数の適正に悩まれている方に向いています。

また非正規社員を正社員登用するときの試算にも活用することができます。

1席あたり売上（粗利）額

売上や利益に対する設備投資の効率性を見るKPIです。
数値は営業時間が長いほど、また席数が少ないほど高くなりやすい傾向があります。
業績好調によりセンター拡充を考えている方や、その逆の方の参考指標になります。

また利益率の低さに悩まれている方なら、「1席当たりコスト」で一度検証してみる必要があるかもしれません。
コストには什器類や地代家賃が含まれますが、これを間接部門のコストやコピー機などのリース費用、休憩室などのコストなどを含める場合もあります。
意外と無駄なコストがかかっていることに気づくかもしれません。

ここからクイズです

「単位あたり数値」は複数のKPIを照らし合わすことで、現場を見ずに課題を想定する手助けになります。

以下のケースから、そのコールセンターを評価は〇△×のどれに当たりますか。
またどんな課題（状況）が想定されるか考えてみてください。

【KPI】
・1時間あたり平均売上額
売上合計金額　÷　給与支払総稼動時間数

・1コールあたり平均コスト
売上原価　÷　受発信件数
※「売上原価」とは、売れた分に対応した原価のこと。
例：原価70円の商品を10個仕入れ、8個が売れた⇨70×8＝560円（売上原価）

問題①

1時間あたり平均売上額がUP⇧、かつ1コールあたり平均コストもUP⇧。
ただし、1時間あたり平均売上額の伸び　＞　1コールあたり平均コストの伸び。

問題②

1時間あたり平均売上額がUP⇧、かつ1コールあたり平均コストもUP⇧。
ただし、1時間あたり平均売上額の伸び　＜　1コールあたり平均コストの伸び。

問題③

1時間あたり平均売上額がUP⇧、しかし1コールあたり平均コストがDOWN⇩。

問題④

1時間あたり平均売上額がDOWN⇩、しかし1コールあたり平均コストがUP⇧。

問題⑤

1時間あたり平均売上額がDOWN⇩、かつ1コールあたり平均コストもDOWN⇩。

【解答】

①評価〇。コール数は増えたものの、それ以上に売上が伸びた＝生産性が向上している。
②評価△。売上は増えたものの、それ以上にコール数も増え、ややコスト増となった。
③評価〇。少ないコール数で売上を伸ばした。
売上単価の上昇（クロスセルやアップセルなど）か、少ない人数（精鋭）で業務を遂行した可能性あり。
④評価×。生産性が低下した。上記③の逆の現象が起こった可能性。
⑤評価×。業務規模が縮小している。受付体制の縮小や営業時間短縮の可能性。

「単位あたり数値」は、「この数値が上がる（下がる）ということは、どういうことなのだろう？」と、論理的に考えるようにすると、発見が多いKPIです。

色々な指標が考えられるので、オリジナルのKPIを考えてみてはいかがでしょうか。

おまけ

「コールセンターで長く働くための秘訣」　作：ちさ

【KPI】マネジメントすべきは顧客満足？顧客体験？NPS®️？

biztel-admin — Thu, 06 Sep 2018 08:20:35 +0000

コールセンターは企業の最前線にあり、そのパフォーマンスやサービスレベルがそのまま顧客の企業評価に直結する重要部門です。
ですが、顧客満足度調査をしっかりやって業務改善に活用しているか...となると、あまりやっていないというのが実情ではないでしょうか。

たとえ顧客満足調査をやっていたとしても、最後に調査したのは5年前とか、コールセンターに関する質問が少ないか、無いというのもよく見かけます。

「それどころじゃない。」
「いつも結果が同じなので、続ける意義が低い。」

そんな企業もあるかもしれません。

でも不思議ですよね。
ある調査によると、何らかの形で「お客様第一主義」か、それに近い言葉を企業理念に盛り込んでいる会社は、日本企業の実に7割以上にも上るそうです。

皆さんのコールセンターは何のために、誰のために存在しますか？
顧客の声を収集していないセンターは、まずここから見つめ直したほうがよいかもしれません。

さて、顧客満足度の管理は重要なKPIのひとつですが、この分野は昨今、大きく変わろうとしています。

●顧客体験（カスタマー・エクスペリエンス：CX）
●NPS（ネットプロモータースコア）

今一番HOTな言葉ですね。
今日はこの顧客満足について考えてみましょう。

そもそも顧客満足って何？

日本での顧客満足研究の第一人者である故・佐藤知恭氏が、顧客と顧客満足について、こう定義しています。

●顧客満足は企業が顧客を満足させることでない。顧客が自らの基準で判断することである。

●顧客満足は現場の従業員の態度によってだけでは達成できない。
企業の経営姿勢であり、企業戦略である。

●お客と顧客は違う。
お客は買い手であって、１度は買ってくれるが今後も買ってくれるという保証はない。
顧客は少なくとも２回以上あなたと取引のある客。あなたが提供する価値を共有しようとする意欲がある。
ただし、競争相手の顧客になる危険性も高い。
初めてのお客が満足するばかりか感動することによって顧客になる。
それをさらに得意客、贔屓客へと客との親密度を高める事によって、継続的な利益を企業は確保できるのだ。

顧客体験（カスタマー・エクスペリエンス：CX）

今や顧客満足よりも、こちらのフレーズを目にする機会が増えたかもしれません。
顧客満足との違いは何でしょうか。
色々な考え方がありますが、おおまかにまとめると、

①顧客満足は結果、顧客体験はプロセスにフォーカスしている。

たとえばテクニカルサポートセンターにトラブルの電話があったとします。
最終的にトラブルが解決すれば、ほとんどの顧客は満足します。
これをCXの観点で見るなら、電話の繋がりやすさ、IVRの使いやすさ、オペレーターの印象、問題理解のスピード、正確な対応、説明のわかりやすさ、解決までのスピードなど、顧客の体験した全ての要素の主観的評価となります。

したがって、CX重視型のコールセンターを目指すのであれば、顧客の総合的な評価に影響を与える要素ごとに満足度や不満足度を測定し管理する必要があります。

②顧客満足は全体最適化、顧客体験は個別の最適化。

顧客満足調査では総合的な評価が出るわけで、そこに個人の顔は見えません。
一方で顧客体験とは、あくまで個の体験を良くしていこうというもので、それを突き詰めようとすれば、特定のルールに従って画一的に行われるマニュアル的な応対では実現しません。
CX重視を目指すコールセンターの行きつく先は「脱マニュアル」に他なりません。

オペレーターの一人ひとりに一定の権限を与え、状況によってオペレーターの判断で、ルールに無いことでも決断・決済できるようにする必要があります。
これを実行できているのは、ディズニーランドです。

たとえば園内を掃除している人がいたとします。
彼の仕事は園内の清掃です。決まったエリアを決まった時間、常に清潔に保つことを要求されています。
そこで迷子の子を見つけたとします。
そうすると、その清掃員は掃除そっちのけで、親御さんの元へお子さんを戻すべく全力をあげます。
結果的に親御さんが見つかることで、この家族は喜び清掃員に感謝します。
これをディズニーランドでは素晴らしい行為として褒めたたえます。たとえその時間、彼本来の責任である清掃義務を果たしていなかったとしてもです。

また、外資系クレジットカードのコールセンターでは、SVに数百万円の決裁権限が付与されており、その範囲内であれば、SVの判断で決済の決断を下すことができるようになっています。これによって、顧客の緊急度や事情に応じてすぐに決断することができます。
この仕組みにするために、この会社ではSVの任命基準を厳格にしています。そして会社で正式に承認された教育プログラムを作り、試験に合格した者だけがSVに任命されます。

「ルールの逸脱」や「ルールに無いこと」に対して日本企業は慎重ですが、「脱マニュアル」化のためには、

●まずコールセンターの目的や使命（ミッション）を明確にすること。
●経営がコールセンターのミッションを理解し、支援すること。
●コールセンター従業員がミッションにもとづいて行動できるよう、徹底的に教育して理解させること。

以上の3つが必要です。

NPS（ネットプロモータースコア）

顧客満足度調査に代わるものとして、昨今あちこちで声高に叫ばれているものですね。
顧客の推薦意向を聞くもので、私も当初はあまり関心が持てませんでした。
あちこちのセミナーなどを聞いてまわるうちに、やっとその意味が分かってきました。

そもそもこのNPSが注目されたのは、GM（ゼネラル・モーターズ）の倒産からのようです。

かつて自動車業界で世界一の販売台数を誇っていたGM。
様々なアナリストたちが倒産の原因を分析したところ、前年までのGMの顧客満足度調査では非常に評価が高いことが分かりました。

「顧客満足度の評価が高い企業がなぜ潰れるのか？」

このことから、顧客満足にもとづく経営に疑いがもたれ、それに代わるものを探す中で、NPSにスポットライトが当てられました。

そのNPSとはどんな仕組みなのか、簡単に説明します。

NPSでは、企業（あるいは、製品、サービス、ブランド）を友人や同僚に薦める可能性を0～10点で回答してもらいます。

顧客満足度とNPSの違いとは

どちらも顧客の不満や課題を見つけ解決するための“手段”ですが、NPSは業績との相関が高いことが立証されており、収益性とより密接に結びついている点が異なります。

COPC CX規格（世界的なコールセンターのマネジメント規格）では、顧客の満足と不満足の測定と管理を要求していますが、NPSをその管理に適用するのは有効性が低いとして推奨していません。
これはNPSが企業ブランドや商品、サービス全てのプロセスに影響するものであり、その一部分であるコールセンターのみにフォーカスしたものではない、ということのようです（したがって特定のチャネルに焦点を絞ったアプローチであれば問題ないとしています。）

この顧客満足度とNPSの違いを生み出すのは、その改善アプローチで、これこそがNPSを有効とする核心の話になります。

顧客満足度とNPSの改善アプローチの違い

顧客満足度とNPSの着眼ポイントの違いについて、図で説明します。

5段階評価で顧客満足度の調査をした場合、上記のような結果が出たとします。
普通であれば、改善対象として「とても不満」、「不満」にまずフォーカスしますね。

しかしどうでしょうか？
その二つの層の合計数はたいてい少ないものです。
しかも不満を解消したところで、その企業の商品やサービスを気に入ってくれるとは限りません。
さらには、「とても満足」、「満足」と評価した層についても、その企業のファンとなって再購入するわけではないということも、顧客ロイヤルティの世界では常識となっています。

それではNPSだとどうなるのか。
仮にNPSの0～10点の推薦意向を、分かりやすく満足度結果に分散して当てはめるとすると、以下の図のようになります。

たとえ満足であると評価したグループにも、推奨意向となるとそれぞれに温度差がみられます。

ECサイトのカスタマーレビューサイトをみると、よくありますよね。
同じ星の評価でも、全面的に支持する人もいれば、ひとつふたつ課題を挙げたうえで賛成する人、批判的ではあるけどこの点は評価できるという人。

NPSはそれらの「批判者（6点以下の人）」や「中立者（7～8点の人）」をあぶりだします。

そして例えば「批判者」にフォーカスして、その問題の解決を目指す。
改善によって「肯定的に評価する層が増えること＝改善効果が高い」ということになります。しかももともと「満足」、「とても満足」している層は、いっそう満足して熱狂的なファンになってくれる可能性も高まります。

このことが、NPSは業績との相関が高いことにつながっているわけです。

これからの顧客満足度管理はどうする？

NPSはあくまでも全社的かつ全プロセスで取り組む課題であり、その一部であるコールセンターだけで取り組んでも、なかなか効果を上げることができません。

とはいえ顧客の不満を改善する取り組みに無駄はなく、顧客の声に耳を傾けて課題を改善することは大事です。

これまでは顧客満足度調査票を、顧客へ直接郵送したり、電話をかけて調査したりする方法が一般的ですが、もっと効果的な取り組みをする企業が増えてきました。

従来の顧客満足度調査で得られる情報は、あくまでも総合的な評価です。
前の章で述べた「顧客体験」の観点で見るならば、これだけでは不十分です。

そこでIT系を始めとする、顧客のメールアドレスを登録している企業では、電話応対後にアンケートサイトの案内メールを送り、今の応対についてどうだったか顧客の声を収集しています。
その情報と応対者が紐づけられているので、回答結果をオペレーターの教育に活用できるだけでなく、顧客満足度の評価と社内の応対品質評価との整合性も保てます。
コールセンターマネジメントの観点でみるなら、ここまでやりたいところです。

顧客のメールアドレスを取得していない場合は、SMS（ショートメッセージサービス）の送付も有効です。

BIZTELの場合、終話後にSMSを自動送信したり、オペレーターが手動で送信したりできる機能を提供しています。
オペレーターの応対スキル向上や運営改善をしたいとお考えの方は、活用を考えてみてはいかがでしょうか。

【KPI】離職をマネジメントする（離職率と離職コスト）

biztel-admin — Tue, 24 Jul 2018 05:08:36 +0000

コールセンター運営における重要なKPIについて、応答率と稼働率、AHTの3つが最重要KPIと、前回までのブログで触れました。ただ、これはあくまでの顧客視点で見た場合です。

内部の企業視点で見た場合、最も重要なKPIはオペレーターの「離職率」です。
というのも、離職のもたらす悪影響は軽視できません。

簡単に説明すると、
「離職＝知識とスキルの高いベテランから、知識とスキルの低い新人に置き換わる。」
これがどのようなリスクをはらんでいるのか整理しましょう。

離職によって起こりうる運営リスク

①生産性が落ちる

新人はベテランより、時間あたり処理件数が少ない　→　電話がつながりにくくなる　→　お客様からクレームを受けやすくなる　→　管理者の負担が増す。

②精度が落ちる

新人は業務に不慣れ。知識やスキルも不安定　→　ミスが増える　→　ミスのリカバリー作業が増える　→　管理者の負担が増す。

③クレーム対応が増える

新人の未熟な応対により、クレームが発生しやすくなる　→　クレームの二次対応が増える。新人のメンタルケアも必要　→　管理者の負担が増す。

④採用コストが増える

募集費用、紹介費用の発生　→　運用コスト増　→　会社からコストダウンの要求　→人員削減、生産性改善など何らかの追加作業が発生　→　管理者の負担が増す。

⑤新人を教育しなければならない

研修準備や研修に一定時間（期間）が必要　→　管理者の負担が増す。

⑥業務に慣れるまでは、新人をフォローし続けなければならない

デビュー後もしばらく、モニタリングや指導が必要　→　管理者の負担が増す。

離職の問題は、管理者の負担を著しく増やすことです。
管理者の負担が増すと、本来すべきことがどんどん出来なくなり、さらにパフォーマンスが低下する悪循環に陥ります。

離職率管理の目安

離職の発生傾向は、10人程度のコールセンターでは少ないものの、20人を超えたあたりから離職者が増え始め、規模が大きくなるにつれ離職者も増えます。
またコールセンターを立ち上げると、最初の1年目はだいたい離職率50％くらいになるでしょう。

それでは離職率の目安となる基準はどのくらいでしょうか。
従業員が非正規社員（アルバイト、パート、派遣）中心のコールセンターでは、年間36％を目安として、それ以上であれば離職者が多すぎると判断できます。
派遣社員比率や正社員比率が高いほど、離職率は激減します。

離職防止策

離職防止策として鍵になるのは、”真の離職理由”を把握することです。
それさえ分かれば、正しい是正策を立てられ、同じ理由で辞めていく人を減らすことができます。

では、離職する本当の理由は何なのでしょうか。
辞める人が本当の理由を述べるケースは稀で、たいていは「一身上の都合」や「家族」を理由にしたものが多いですね。

その”真の離職理由”を本人から聞き出すためには、離職する人と親しい人から聞き出してもらう方法や、離職後に本人とコンタクトを取り、”今だから話せる本音”を聞き出す方法があります。

一般的に離職理由として多いものは、以下の4つがあげられます。

①採用のミスマッチ
②人間関係
③待遇面での不満（現状のままでいることの不安）
④（本当に）家族や自己都合

人数の多いコールセンターでは、特に「①採用のミスマッチ」のケースが多いようです。
採用予定人数が集まらないため、スキル不足と分かっていても、やむを得ず取ってしまった人材がそれで、そういう人は結果的に辞めていくことが多いのではないでしょうか。

採用のミスマッチを減らす試みとして成功した例では、採用面接時にSVを同席させると失敗率が低下しました。
現場のことを一番知っている人間であれば、面接での話や様子で、この人が続くか無理か分かるようです。

また採用時のチェックの仕方で離職を減らせます。
それは先天的資質（性格など）を、後天的資質（知識やスキル）や経歴（実績）に優先してチェックすることです。
というのも、後天的資質は教育や時間が解決しますが、性格など先天的資質は教育や時間で解決するのは困難だからです。

■チェックポイント

このほか、求人サイトや企業ページに掲載したコピーにも、ミスマッチを生む原因になっていないかチェックが必要です。

離職コスト

さらに別の対策として、離職コストを管理者に理解させることも有効です。
離職コストとは、離職によって無駄になってしまった人材採用および育成コストのことです。

大人数のコールセンターや離職率の高いセンターでは、離職によって無駄になったコストが膨大になります。
にもかかわらず、そのことを理解している人は多くありません。
それは直接見えるコストではないからです。
その見えないコストを明らかにすることで、周囲の理解と協力を得るきっかけにすることができます。

かつてある金融業界の企業で調査したことがありました。
そこは200人が働くコールセンターで、全て派遣社員を採用していました。
銀行取引業務のため、業務難易度が最も高く、年間の離職率も63.7％と高い水準です。
年間の就職者数が177人で、その年の離職者数は129人。
このセンターで試算したところ、年間にかかった新人育成コストは1億500万円。
そのうち離職で無駄になった新人育成コスト（離職コスト）は2,500万円にも上りました。

このことをセンター長以下管理者に伝えると、全員が驚愕。
直ちに離職防止策を真剣に検討しました。

金額にすると、さすがにインパクトありますよね。
このように、離職率だとピンと来なくても、金額に換算するとリアリティが増し、何とかしようという気になります。

このコストの内訳として、以下のものを含めて考えます。

【前提条件】
・従業員を新人と一人前（既存、ベテラン）の二種類に定義。
・一人前と判断できる時期を、デビューから1年とする。
※一人前：人に頼らず、おおむね一人で業務を遂行でき、AHTなど会社の目標水準で対応できる。
・業務デビューしても、一人前になるまでに離職した場合は、教育が無駄になったと定義。

【必要な情報】
(a)一人あたり採用コスト（求人募集費、採用までかかった人件費。）
(b)新人一人あたり平均研修時間(1日あたり）
(c)新人一人あたり平均研修期間
(d)支払い単価（研修時給を設定している場合は、通常の時給と分けて計算。）
(e)デビュー後、一人前になるまでに実施する一人あたり平均フォロー教育時間（1か月）
(f) 教育担当者の1時間あたりコスト
(g)教育担当者の研修実施時間(1年間あたり)
(h)採用人数(1年間あたり)
(i)新人の離職人数(1年間あたり）

(a + (b × c × d) + (e × 12か月 × d) + (f × g ÷ h)) = 新人一人あたり育成にかかるコスト(j)

j × h = 新人育成コスト（1年間あたり）

j × i = 離職コスト（1年間あたり）

離職コストは教育担当部門、SVなど管理者で共有しましょう。コスト削減の観点で離職防止策を検討するほうが、単に離職率のデータをもとに検討するよりも、より具体的な対策を立てやすくなります。

離職率改善の基本は、離職予備軍の早期発見・即行動

新人の離職防止策としては、新人の期間を細分化して検証することで、課題を見つけやすくなります。

① 最初の研修期間中の離職者。
② デビューから3か月までの離職者。
③ デビューから6～12か月までの離職者。

これまでの調査例では、上記①～③で離職理由が異なることがよくありました。
この中で一番注意すべきは、「①最初の研修期間中の離職者」です。
よく見られる課題は大きく三つ、「採用のミスマッチ」と「新人の不安、自信喪失」、「不適格な教育担当者の資質・スキル」です。

採用のミスマッチであれば、採用基準や採用方法、求人情報誌・サイトに掲載されているコピーや業務内容を一度見直してみましょう。
離職・転職理由に、「自分が思っていたのと違った」とあれば、採用時の説明を見直しましょう。
「研修についていけなくなった」とあれば、採用基準や選定プロセスに問題が無かったか検証してみましょう。

新人の不安や自信喪失であれば、あきらかにメンタルフォローが不足しているので、研修期間中は常に声をかけ、研修後も必要に応じて補習するなど丁寧にサポートしましょう。
また研修内容が分かりにくくないか、詰め込み主義になっていないか、受講生の理解度を高められるような配慮や演出はあるかチェックしましょう。

教育担当者の資質やスキルの適格性については、研修内容を観察する必要があります。何も知らない新人の立場で考え行動できているでしょうか、献身的に振る舞えているでしょうか。「こんなこともわからないの？」と言うような人は、ちょっと？ですね。

経験値の高いベテランの離職については、同じ仕事内容を続けることによる飽きや家庭の事情など、やむを得ない理由が増えてきます。
処遇面や未来に希望が持てなくなるというケースも散見されます。
優秀な人材を引き留めるための、処遇面での優遇やアルバイトから契約社員・正社員登用のキャリアパスなど、長く働ける環境づくりも欠かせません。

これらすべての対策に共通するのは、常に従業員を観察し、表情が良くないなどストレスの兆候を少しでも感じたら、早めに声をかけて話を聞き、解決できることであれば手を打つことが基本になっていることです。

本人から「辞めます」と言われたときは、既に時遅しです。
普段からスタッフとのコミュニケーションを欠かさないこと。
部下をよく観察すること。
これも上司・管理者の大事な仕事です。

【KPI】生産性管理の基本 AHTとは

biztel-admin — Mon, 11 Jun 2018 08:03:34 +0000

コールセンターにはKPIがたくさんあります。
コールセンターを運営している企業の方から、しばしば「どの指標を管理すべきですか」と聞かれます。

その際には、「貴社のサービスを利用するお客さまの満足や不満足、収益に影響を及ぼす可能性の高い要因を管理できるKPIをマネジメントし、改善すべきです。」と答えます。

例えば、緊急性の高い業務であれば「つながりやすさ」が大事ですね。
ネット証券などスピードが問われる業務であれば「つながりやすさ」と「テキパキと処理すること」。
金融関係であれば「正確であること」、テクサポであれば「問題を解決すること」。

業務によってお客さまが優先するものが違うはずです。
皆さんの業務では何が大事になりますか。そこから考えていくと、答えを出すのは難しくありません。

一般的に考えると、多くのコールセンターに共通する最優先KPIとして、以下の3つが該当するのではないでしょうか。

応答率
稼働率
AHT

これまで応答率と稼働率について説明してきましたので、今回はAHTについて説明します。

※応答率についての記事はこちら
※稼働率についての記事はこちら

AHTとは何か

AHT（Average Handling Time)とは通話時間と保留時間、後処理時間の平均処理時間を指すコールセンター業務の用語です。

AHTは主にセンター全体とオペレーターの生産性を見るKPIで、適切なスピードで業務が行えているかだけでなく、業務プロセスや個人パフォーマンスの課題を洗い出すこともできます。

一般的にAHTが短いことのメリットは

少ない人数で、より多くの電話対応ができる
電話がつながりやすくなる（放棄呼率の低下）
運営コスト削減につながる

以上の3点で、処理時間は短ければ短いほどメリットが大きいことになります。

その一方で、デメリットもあります。

間違ったAHT管理

■通話時間を無理に短縮しようとすると

事務的な、冷たいと感じる応対になりやすい
お客さまのために、もう一歩踏み込んだ対応をオペレーターが避けやすくなること（応対品質が低下）
苦情応対が多いと平均通話時間の数値が悪化しやすく、評価や判断を誤る
通話時間を個人評価に組み込むと、簡単な業務をしているオペレーターの評価が高くなりやすく、苦情対応の多い、または難易度の高い業務をしているオペレーターの評価が低くなりやすいこと

■保留時間を無理に短縮しようとすると

オペレーターが困っても保留にすることをためらい、自分で解決しようと頑張りすぎることで、苦情やミスにつながりやすい
無理して苦情になった場合、そのリカバリー負担が増す
何でも一人で対応しようとすると、結果的に通話時間が長くなりやすい
新人の負担やストレスが増え、離職につながるリスクが生まれる

■後処理時間を無理に短縮しようとすると

事務処理が雑になり、ミスを誘発しやすい
応対中に後処理に入ろうとするため、お客さまの話に集中しづらくなる
オペレーターが、問合せ内容の登録を省略しがちになる（重要な情報が抜けたり、その後の連携に問題が生まれたりすることがある）
タイピングスキルの低い人や文章を簡潔に書けない人の処理時間が劇的に早くなることはなく、結果的にストレスを増やすことになる（離職率の増加）

AHTの管理は、決して本人の努力任せにしてはなりません。
それではどのように管理すべきなのでしょうか。

AHT管理のポイント

（1）課題は仕組みで解決する
（2）適正な処理時間を設定し管理する
（3）処理時間は常時モニタリングする
（4）無駄な時間を減らすことにフォーカスする
（5）個人のばらつきを極小化する

（1）課題は仕組みで解決する

処理時間が長いことで、考えられる課題。

■通話時間が長い

業務内容が複雑
専門用語など、お客さまに分かりにくいものが多い
業務プロセス自体が長い
話さなければならないルールが多すぎる
高齢者からの問い合わせが多い
新人オペレーターの割合が高い
知識やスキル不足のオペレーターがいる
回りくどい話し方をするオペレーターがいる
早い人と遅い人の個人差が激しい
電話がつながりにくく、苛立ったお客さまの苦情対応から始まる

■保留時間が長い

新人オペレーターの割合が高い
知識やスキル不足のオペレーターがいる
イレギュラー対応が多い
SVなど管理者が忙しい（SVが電話対応しているか、他の作業中でオペレーターがすぐに質問できない）
SVが常時モニタリングしておらず、早めのフォローをしていない
顧客応対履歴がだらだらと長く、目を通すのに時間がかかる
近くに座るベテランがすぐに助ける環境や雰囲気がなく、オペレーターがセンター内を彷徨うことがしばしばある（応答率が低いセンターではよくある）

■後処理時間が長い

新人オペレーターの割合が高い
知識やスキル不足のオペレーターがいる
タイピングスキルの低いオペレーターがいる
後処理ルールが複雑、または多すぎる
SVなど管理者が処理時間をモニタリングしていない（オペレーターがマイペースで顧客応対履歴を登録しているのに気づかない）
後処理作業を短くするための施策を打っていない
早い人と遅い人の個人差が激しい
システムが複雑で使いづらい
電話に出たくないので、わざとゆっくりと作業しているオペレーターがいる

何が課題なのか、原因を特定することが最初の一歩です。
数値だけで分かるものもありますが、多くは現場観察やヒアリングが必要です。

（2）適正な処理時間を設定し管理すること。

処理時間の設定は‟希望”や、”他社事例”だけで決めてはいけません。
通話時間は、顧客満足度を維持できる適切な時間について、モデルケースのシミュレーションをもとに検討しましょう。

後処理時間は、使用するシステムのシミュレーションをもとに適切な処理時間の平均値を検討しましょう。

保留時間は「0秒」が理想ですが、これは現実的ではないので、1分前後で結構です。ただし保留のルールがあると長くなりやすく、ルールを含めた検討が必要です（顧客情報などの調べものがある場合は、必ず保留しなければならないなど、保留を強制するルールがある場合。）

（3）処理時間は常時モニタリングすること。

SVなど管理者は自分の仕事に忙しく、管理者が少ないコールセンターでは、リアルタイムモニタを常時チェックするのは難しいという話を聞きます。
事情は分かるものの、管理者がプレイングマネージャーになっていると、生産性や品質低下につながります。
またモニターばかり眺めていると、仕事をさぼっているように見えるかもしれませんが、これはこれで立派な管理業務です。

モニターに目を光らせていれば、応対時間の長くなったオペレーターに早期に気づき、事態が悪化する前に先手を打てます。
また待ち呼は急に増えるものです。
その際も、すぐオペレーターたちに応対のピッチを上げるよう、後処理をしているオペレーターに電話に出るよう、すぐに指示を出せます。

少なくとも応答率90％以上を目指すのであれば、モニター監視は不可欠です。
贅沢をいうなら、SVを複数配置して、当番制でひとりモニター監視の担当がほしいところです。

※BIZTELではリアルタイムモニタ画面の右に表示設定画面があり、アラートの色を設定できます。設定した時間を超えたオペレーターが指定の色で表示されるため、管理者が気づきやすくなっています。

（4）無駄な時間を減らすことにフォーカスすること。

（通話時間）

やみくもに時間を減らすのではなく、オペレーターの話し癖を矯正したり、相手が一度の説明で理解できるよう、簡潔で分かりやすい言い回しを工夫したりする
時間の長短で見るのではなく、応対の流れが適切かモニタリングする
通話時間の長い人にフォーカスしてチェックする
通話時間が異常に短い人も、応対内容が雑でないかチェックする
忙しい時と暇な時の対応方法について、事前にルールを決めておく

（保留時間）

理想は「0秒」だが、現実的ではないので、許容範囲を決めておく（一般的には1分程度）
保留してオペレーターが質問してくる内容を収集し、教育不足が原因ならオペレーター教育へフィードバックすること。
保留回数もあわせて管理すること（スキルの低さが露呈するのは時間よりも、むしろ回数）
保留時間が長くなりそうなときのルールを決めておくこと
例）1分を過ぎたところで、いったん電話に出る。
折り返しかけなおす判断基準を決めておく。
新人には荷が重い内容の場合は、二次対応者に振る。

（後処理時間）

理想は「0秒」だが現実的ではないので、許容範囲を決めておく
まず個人の問題なのか、しくみの問題なのか原因を特定し、その後改善方法を考える

■個人の問題の場合

・スキルに起因するのか、意識に起因するのか見極める

① スキルに起因
タイピングの入力スピードが遅い。応対履歴にだらだらと書き連ねるなど作文能力が低い。

② 意識に起因
繁閑に関わらずマイペースで仕事をする。電話に出たくないので意識的にゆっくりと作業する。離席が多い。

・後処理時間の長い人のグループにフォーカスし教育する

■仕組みの問題の場合

・業務プロセスに起因するのか、システムの使いづらさに起因するのか見極める

① 業務プロセスに起因
後処理ルールの多さや煩雑さ。システム登録と紙の起票の併存。

② システムに起因
使用アプリケーションが多い。システム登録の動線が複雑。

・紙の処理は時間が長くなりやすいので、なるべくシステムに統合するか減らす。
・業務に直接かかわりのない作業の負担はなるべく減らす（問合せ内容分析のために、数百項目の問合せ用件リストから選択登録させるなど。）

（5）個人のばらつきを極小化すること。

通話時間や保留時間の個人差は少ないものの、後処理時間は早い人と遅い人の差は2倍以上も珍しくない。知識やスキルの差はあるものの、トレーニング不足が原因
処理時間の長い人にフォーカスして、教育や指導していく

① 知識に起因
新人教育内容の見直し。デビュー後のフォロー教育の継続。

② トークスキルに起因
トークスクリプト作成。話し癖の矯正。簡潔な話し方のトレーニング。

③ タイピングスキルに起因
市販の早打ちソフトなどを使ったトレーニング。

④ 文章作成スキルに起因
簡潔な文章作成のトレーニング。

⑤意識に起因
個人面談など、意識が変わるまでオペレーターとの対話をしつこくやる。朝礼などの訓示で意識改革を促す。

⑥ 環境に起因
新人の席は面倒見の良いベテランやSVの近くにする。サボり気味の人は厳しいSVのチームや目立つ席へ異動。

AHTは短ければいいというものでもない。

そもそも「応答率が高い」、「稼働率が低い」コールセンターは通話時間の削減に取り組む意義は低いです。
受付体制に余裕があり、かつ人員削減の予定がないのであれば、一通話を丁寧に応対することで、顧客満足度や顧客との関係性を高めることを考えましょう。

またセールス系などでは、AHTよりも受注率が重要というケースもあり、保留時間や後処理時間は管理しているものの、通話時間はさほど重要視していなかったりします。

つながりやすいコールセンターを作る基本は必要人数を揃えることですが、それと併せてコールセンター内の平均AHTを適切に管理することも同じく基本です。

AHT管理で大事なことは全体を短くすることよりも、個人のばらつきを最小限にすること。
優秀なコールセンターほど個人差が少なく、それは教育体制の質と量、マネジメント力の高さを表しています。

おまけ

「コールセンターで働く人の職業病？」　作ちさ

【KPI】稼働率はコールセンターの健康状態を知るバロメーター

biztel-admin — Wed, 16 May 2018 09:39:03 +0000

稼働率とは

コールセンターをコンサルティングするときに、真っ先に調べるKPIが応答率と稼働率です。
応答率はコールセンターの繋がりやすさを見るものですが、稼働率はコールセンターで応対しているオペレーターが、どの程度業務遂行に時間を使っているか見るものです。

この数値から業務量に対する受付体制の過不足や、オペレーターの生産性、オペレーターのスキルレベル、教育の質と量の妥当性、離職リスクなど、コールセンター運営の健全性の一端を垣間見ることができます。

稼働率には「稼働率」と「占有率」という二つの見方がありますが、誤った解釈をしている人が少なくありません。また稼働率データを上手く使いこなしていないケースも見受けられます。そこで、今回は稼働率について考えてみましょう。

稼働率と占有率

まず「稼働率」と「占有率」なのに、これらを総称して稼働率と言っていること自体がおかしいですよね。

これまでの、このKPIに対する取扱いの歴史が影響していて、かつてはどちらも「稼働率」と総称していました。
ただ企業や担当者によって、その解釈が「稼働率」だったり、「占有率」だったりしました。したがって稼働率の話をするとき、最初に「稼働率」の定義の確認が必要でした。

今は「稼働率」と「占有率」と明確に分離して定義しているものの、その認知度はまだまだ高くありません。
まずこの二つを定義しましょう。

① 稼働率

給与支払い時間に対してどの程度、顧客応対業務に従事していたのか見る。
世界のハイパフォーマンスベンチマークは86％（COPC CX規格調べ）
※所感：業務難易度が低い、業務時間が短い、またはベテランの割合が高いコールセンターはもう少し高めでも良い。
高すぎても、低すぎても問題がある疑いあり。
高すぎる：スキルの維持向上に必要な教育不足。情報共有不足。ストレスやミスの増加。
低すぎる：非生産活動（業務に関係ない無駄な作業など）の増加。人の余剰。タイムマネジメント（サボりの監視など）の欠如。
※ただし、新人の割合が高いと研修時間が増えるため、数値は低くなりやすい。

② 占有率

稼働時間に対してどの程度、顧客応対業務に従事していたのか見る。
許容範囲は76～87％
高すぎても、低すぎても問題がある疑いあり。
高すぎる：人材不足による繁忙。ストレスやミスの増加。離職の増加。健康障害。人間関係のトラブル発生。顧客満足度の低下。個人の生産性の低下やばらつき。
低すぎる：人の余剰。シフト管理の失敗。
※ただし着信の少ない時間帯（夜間、深夜、休日など）は数値が低くなる。

以上が定義になりますが、現実的な運用を考えた場合、A（それ以外の時間）をシステムで管理するのは難しいです。

分かりやすい管理の仕方として、
「C（通話時間+保留時間+後処理時間）÷ 給与支払い時間」が70％±5％（65～75％）の範囲にあるかどうかでチェックしてみてください。
この範囲が、オペレーターが一番落ち着いて業務に集中できるレベルです。

この場合、65％を下回るようであれば、業務量に対し配置人材が多すぎることがまず考えられます。

もし75％を超えるようなら、人不足と各自の生産性の低さにまずフォーカスしてみてください。

80％超えが続くようなら、繁忙による疲労から離職発生リスクが高まります。直ちに増員計画を立ててください。

※言葉が紛らわしいので、この定義を「新稼働率」として、この先の話を進めます。

新稼働率と応答率の関係性

KPIは単独のデータだけでセンター運営の良し悪しを見ようとすると、間違った判断になる場合があります。
その典型例が新稼働率と応答率の関係です。

新稼働率と応答率の図をご覧ください。
例えば応答率の目標が90％で、その目標を達成したとします。
普通であれば「合格」という評価になります。
しかし、新稼働率と照らし合わせてみると、その評価が変わります。
それぞれの状況では以下のことが想像されます。

①応答率90％に対し、
新稼働率が80％以上の場合：評価×

オペレーターが息つく間もなく全力で応対したことで、応答率90％を達成。
このままの状態はオペレーターの疲労や離職に繋がり、そのうち続かなくなる。
繁忙によるストレス増加により、センター内の人間関係の悪化やモラル低下につながりやすい。
時間帯別に応答率を検証すると、つながりやすい時間帯とそうでない時間帯のばらつきが大きくなっているはず。

②応答率90％に対し、
新稼働率が70％の場合：評価〇

オペレーターが安定的に応対できており、この応答率の持続性は高い。
時間帯別の応答率のばらつきは①や③ほど大きくないはず。

③応答率90％に対し、
新稼働率が60％以下の場合：評価×

人が余っている、または業務量が少なく、余裕で応答率を達成できている（本当はもっと応答率を上げられるはず）
無駄な人件費削減の観点から、現在のシフトを見直す必要がある。
‟暇”な状態が長く続きすぎると、各自の生産性が落ちていき、急な繁忙になったときに必要人数揃えていても想定した応答率を達成できなくなる（いわゆる”だらける”という事です）
処理時間のスピードに関するKPIの目標設定が、あまり意味をなさなくなる。
1本の通話時間を延ばして一層、丁寧な対応を目指すなど、現行体制を維持するなら、質の向上へのアプローチなどやるべきことがある。

KPIを複合的に見ていくことの重要性については、また別の機会に取り上げたいと思います。

稼働率を適正レベルにするためには

すべきことは、業務量に応じた受付人数を配置することです。

- 1か月、1日、1時間単位での業務量を測定し、把握する。
- オペレーターの最適な処理時間（通話時間、保留時間、後処理時間）を設定する。
  ※「最適」というところが重要です。
- アーラン係数などを用いて、業務量に応じた最適な人数を算出する。
  ※アーラン係数：必要人数を算出するための統計手法。インターネットなどで自動計算機が手に入ります。またはプロのコンサルタントにご相談ください。
- 算出された結果に基づいた人数を確保し配置する。

人員配置増が難しい場合は、処理時間のスピードアップや非生産時間の削減で生産性の向上を目指します。ただしこの施策は応対の質の低下やミスの増加リスクを伴う、諸刃の剣であることを理解しておく必要があります。

5.稼働率のマネジメントで大事なこと。

①ステータス管理をしっかりとやろう

稼働率はシステムで測定し管理できるので簡単です。
とはいえ、大事になってくるのは、ステータス管理のルールを定め、しっかりと皆に守らせることです。

よくある事例として、SVなど管理者は普段電話に出ないようにするため「後処理」状態にしているケースがあります。すると管理者の後処理時間が異常に長いという結果が出てしまいます。トイレやちょっとした離席なども、どのステータスにしていたかで変わってきます。

BIZTELにも「ステータス設定」画面を用意しています。

標準で下記のステータス名を用意してあり、また必要に応じて新規登録もできるようになっています。ただし注意すべきは、あまり多く作りすぎると使いづらくなり、結果として守られなくなります。

② 研修の過不足をしっかりと管理しよう。

どのコールセンターでも最初の研修はあるものの、それ以降の研修となると皆さんのコールセンターはどうですか。
業務を続けていると、新しく増える業務や変わる業務もあるはずです。
朝の周知で済ませていませんか。
またスキルアップのための対策を個人任せにせず、組織として取り組んでいますか。

その観点からも稼働率に占める研修時間の割合というのは大事になります。
私の知る優秀なコールセンターでは、業務量と難易度の検証と優秀な部門の実績検証から、研修率7％が適正値であると結論付け、稼働率の7％を教育にあてるようマネジメントしています。
皆さんのコールセンターでもスキル維持と向上に必要な研修率を測定し、オペレーターの戦力アップに取り組んでみてはいかがでしょうか。

おまけ

ゼロから学ぶコールセンターのKPI「つながりやすさ」を考える

biztel-admin — Fri, 06 Apr 2018 10:37:01 +0000

「応答率90％は10人のうち、たかだか1人に繋がらないだけじゃないか。」

もし、こんな質問をされたら、何と答えますか？

「いやいや、1,000人から電話があったら100人もつながらないんですよ。」と答えますか？それともさらに数を増やして、「10,000人からだと1,000人も～」とスケールを大きくして説得しますか。もしくは、「たかだか1人といえども、お客さまであることには変わらない。なんたって“お客さまは皆神様”だからね。」と居直りますか。

それでは、「しかも、うちだけならともかく、よそも皆同じじゃないか。どうして応答率90％を切ったくらいで大騒ぎするんだ？」と言われたら、どうしますか？

コールセンターにはたくさん管理指標が存在し、ほとんどの担当者が何らかの指標をもとに運営管理しています。とはいえ、その指標の意味は分かっても、“なぜ、その指標が必要なのか”、 “どう、その指標を使いこなしたらよいのか” となると、多くの管理者の方が悩んでいます。そこで、今回はKPIについて説明します。

KPIって何ですか？

コールセンター部門に初めて配置された人が最初に直面する課題が、この「KPI」です。

「KPI」という言葉からまずつまずきますよね。コールセンターはなぜか3文字単語が多くて混乱します。

PBX、CRM、AHT、なんでもかんでも3文字です。

これはコールセンターのシステムやマネジメント手法までが、欧米から取り入れたものばかりだからです。諦めましょう。

KPIとは正式にはKey Performance Indicator、「鍵となる実績の指標」、いわゆる管理指標の意味です。他の業界にも管理指標はあるものの、コールセンターに関する管理指標は主だったものだけでも50以上、各コールセンター独自に作った指標まで入れると、100以上あるのではないでしょうか。

これらの指標の特徴は「結果とプロセスを管理するKPI」、「対顧客と対内部を管理するKPI」、「生産性とクオリティと収益を管理するKPI」と様々な側面を持っています。恐らくこれがKPI管理の理解を難しくしているかもしれません。そこでKPIについて、これから一つひとつ一緒に学んでいきましょう。

つながりやすさについて

つながりやすさとは「応答率」で代表されるように、お客さまからの電話にどれだけ対応できたのかを判断するKPIのことで、ほとんどのコールセンターがこのKPIを測定し管理しています。つながりやすさはお客さまの満足度に直結するKPIになる最重要KPIのひとつです。

つながりやすさのKPIとして代表的なものは、応答率・ASA・サービスレベルの3つがあります。

つながりやすさを管理するのであれば、応答率とサービスレベルの２つは測定するのが理想ですが、コールセンターの多くでは応答率だけ測定しているようです。というのもサービスレベルは、取り組むにはハードルが高いためでもあります。その違いは応答率のからくりに原因があります。

応答率のからくり

下の表をご覧ください。とあるコールセンターの1カ月の応答率を30分単位で測定した結果です。

月間コール数は約14,000件（700件/日）で、月間の平均応答率は90.1％（表の右下、赤丸囲み）でした。日別でも19日中、11日間は90％以上の応答率で、90％以下の日もほとんどが80％台後半で応答できており、これだけならまずまず頑張っているという評価になります。

ところが時間帯別に見ていくとどうでしょうか？11：30から13：30までの時間帯の62％で応答率90％を下回っています。しかも一番低いところで46.8％、他にも60％台も散見され、普通ならつながりにくいとクレームが発生するレベルです。これを見るなら”不合格”であり、緊急で対策が必要という評価になります。もちろんコール数や受付人数によって差はあるものの、平均応答率の実績が90％なら、おそらくピークタイムはその数値を下回っているはずです。

なぜこのように評価が全く異なる結果になったのでしょうか。それは応答率が1日全体の応答数に対し着信数で割った数値になるため、他の時間帯で電話をしっかりと取り切れていれば、それが貯金となって全体の数値を押し上げるからです。したがって月間の平均応答率90％を達成しているコールセンターに、電話がつながりにくいというクレームが入っても、「なんのことやら」となるわけです。

優秀なコールセンターでは、1日だけでなく30分や1時間単位でも測定し、目標達成に取り組んでいますが、まだ少数派です。しかし本来の応答率管理は、サイクルタイムごとに測定し管理すべきであり、サービスレベルなどほかのKPIに手を出す前に、こちらを優先すべきであると考えます。全ての時間帯を母数にして、何％の時間帯で応答率の目標を達成できたかマネジメントしてみましょう。目標を継続して達成できるなら、そのうえでさらに高みを目指すために、サービスレベルに着手するほうがいいのではないでしょうか。

応答率は率ごとにどう違うのか

日本のコールセンターの多くが応答率90％を目標にしています。20年前までは95％に設定する企業が多かったのですが、コストやパフォーマンスなどを鑑みた結果、今は90％に落ち着いています。しかし絶対に電話に出る必要がある業務、例えば緊急性を伴う窓口などでは97％以上の目標値を立てて管理しています。以下は応答率ごとにどういう状況になっているのか、事例でまとめてみました。

サービスレベルの管理が難しいわけ

サービスレベルは通常の応答率とは考え方が異なり、期限に対する納期達成度合いを見ます。通常の応答率は時間の制限なく応答できた件数を測定しますが、サービスレベルは規定時間内に応答できた件数で応答率を測定します。例えば（80/20）とした場合は、20秒以内に応答できた件数の応答率の目標を80％に設定することになり、通常の応答率では20秒以降に応答できた件数もカウントします。

したがって応答率が低いコールセンターでは、電話がなかなかつながらず、お客さまは相当待たされるのでサービスレベルの数値が異常に低くなります。この場合、サービスレベルを測定することを止めはしませんが、管理する意義はぼやけます。まずは通常の応答率で一定以上の成果を出すことが先決です。またサービスレベルの目標値の設定について、（80/40）「40秒以内に80％の応答」もしくは（80/30）「30秒以内に80％の応答」に設定するところが多いようです。

コールセンターに関する専門書やホームページは、盛んにサービスレベルを管理するよう求めています。しかし「簡単に言うが、やる方は大変なんだぞ。」と一言添えたいと思います。焦らず、じっくりと応答率から取り組みましょう。

応答率は高くなければならないのか

はい、そうです。

コールセンターに電話をかけてくるお客さまは、何らかの問題なり理由があるからこそかけてくるのです。それがなかなかつながらないとしたら、お客さまは不快に思い、腹が立ち、最後にはその会社のサービスをやめてしまうかもしれません。コールセンターの存在が顧客満足度を下げ、顧客離反を招くのであれば、無いほうがマシということになります。コールセンターを作ると決めた時点で、この点のコストは織りこむべきで、決して渋々作ってはなりません。

とはいえ、会社の予算にも限りがあります。ある程度の割り切りが必要ですが、諦めてもなりません。“やむを得ない”と努力を放棄すると、数値はどんどん悪化します。いったん目標値を設定したら、常に周囲に意識付けさせ、目標死守に全力で取り組まなければなりません。

さらに難しいのは、特定の月だけ“超繁忙期”がある業務です。この月のためだけに年間の人員体制を組むのは、コストを考えても現実的ではありません。諦めましょう。

諦めの悪い方は、臨時採用で対応できる業務ならそれでも結構ですし、社内から応援を出してもらうことが可能なら、教育負担が減るので一番効率的ではないでしょうか。他にもコールセンター内の繁忙でない部署の業務をその月だけ縮小するか、回線を絞って人員を回すという手もあります。

また目標値を下回っている場合は、対応人員を増やすことが最短の解決方法ですが、仕組みで解決することも同時に取り組むことが望まれます。

コールセンターの受付時間は、日中連絡しにくい人が余裕をもってかけられる時間も営業しているか。
平日電話連絡するのが難しいお客さまでも、コンタクトできる方法があるか。
IVRに折り返し連絡受付の機能が装備されているか。
IVRまたはオペレーターがお客さまに、電話がつながりやすい時間や曜日などをアナウンスして誘導しているか。
オペレーターの処理スピードは適切か。
後処理時間が長くなる業務プロセスになっていないか。
FAQが使いづらくて、役立たずになっていないか。
問合せや問題が多い用件について、具体的な対策を取るなど電話を減らす施策を打っているか。

応答率の数字に踊らされるのではなく、なぜ数値が悪いのか原因を特定し、その原因を解決することこそがつながりやすさを管理する本質です。